今年的北京車展將各家“造車新勢力”推至流量巔峰；相比之下，傳統(tǒng)車企姿態(tài)略顯低調(diào)。
到了曬數(shù)據(jù)的財報季，一家老牌車企卻以讓人意想不到的突破5萬億日元的營業(yè)利潤，再次問鼎全球車企盈利之首。這家公司正是豐田汽車。
豐田能成為全球汽車制造業(yè)的標(biāo)桿，不僅在諸多技術(shù)領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先，還在于其獨(dú)創(chuàng)的以成本控制為核心、消除一切無效勞動和浪費(fèi)的“豐田生產(chǎn)方式”（Toyota Production System，又叫Lean Production，即精益生產(chǎn)）。
從造車伊始，豐田就對材料性能、自主技術(shù)、性價比有非比尋常的堅持，而精益生產(chǎn)的管理創(chuàng)新則讓它實現(xiàn)了對競爭對手的降維打擊，坐上了全球汽車制造的頭把交椅。
本期長江讀書向你推薦《豐田生產(chǎn)方式》一書，這本書詳細(xì)闡述了豐田的管理創(chuàng)新，并探討如何將精益理念應(yīng)用到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)。通過學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，我們或許也能夠在激烈的市場競爭中找到自己的成功之路。
《豐田生產(chǎn)方式》
作 者：[日]大野耐一
出版社：中信出版集團(tuán)
出版年：2024年4月
豐田生產(chǎn)方式在1973 年秋季石油危機(jī)爆發(fā)之后逐步引起社會上的關(guān)注。我認(rèn)為原因在于人們重新認(rèn)識到，同樣置身于石油危機(jī)之后的經(jīng)濟(jì)低速增長的環(huán)境中，相比其他公司，豐田汽車工業(yè)公司取得了較好業(yè)績，展示了更強(qiáng)的抗蕭條能力。
第二次世界大戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)背負(fù)著一種宿命， 即受到“小批量多品種生產(chǎn)方式”的市場制約。這樣的環(huán)境催生了豐田生產(chǎn)方式。為了與歐美汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)確立的“大批量少品種生產(chǎn)”方式抗衡，為了企業(yè)的生存，我們經(jīng)過長期的反復(fù)試錯，終于推出了這種生產(chǎn)方式及生產(chǎn)管理方式。
豐田生產(chǎn)方式的目的在于通過徹底消除企業(yè)內(nèi)部的一切浪費(fèi)來提高生產(chǎn)效率。這是豐田汽車從豐田佐吉老先生、豐田喜一郎先生的時代直至今天積累起來的歷史財富。
我們的初衷是探索一種適合日本經(jīng)濟(jì)環(huán)境的獨(dú)特方法。出于不讓其他公司，尤其是發(fā)達(dá)國家的公司輕易解讀，甚至不讓它們形成整體概念的目的，我們一直聲稱自己在實施、強(qiáng)化“看板方式”“‘動’字有人字旁的‘自働化’”。因此，豐田生產(chǎn)方式比較令人費(fèi)解也是很自然的事。
01
目標(biāo)在于降低成本
人們常常會使用“效率”這個詞，比如生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營效率等。要問現(xiàn)代企業(yè)為什么要追求效率，那就是為了實現(xiàn)降低成本。降低成本這一問題會從根本上決定企業(yè)目的能否實現(xiàn)。
不只是豐田公司，所有制造企業(yè)的利潤都是通過降低成本獲得的。通過將成本與利潤相加來確定產(chǎn)品價格的“成本主義”思維，是將成本通過價格最終轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者的做法，對于現(xiàn)代汽車企業(yè)而言是行不通的。
我們的產(chǎn)品在自由競爭的市場上，不得不接受消費(fèi)者挑剔目光的審視。
消費(fèi)者才不會關(guān)心產(chǎn)品的成本是多少，只關(guān)心這種產(chǎn)品對自己而言是否有購買價值。如果我們因為成本過高而為產(chǎn)品制定了高昂的價格，消費(fèi)者是不會買賬的。對于社會性很強(qiáng)的制造企業(yè)而言，要想在自由競爭的環(huán)境中生存下去，降低成本是重中之重。
在經(jīng)濟(jì)高速增長時期，任何人都可以通過增加產(chǎn)量來降低成本。然而，置身于經(jīng)濟(jì)低速增長時期，不管使用什么樣的降低成本的方法都舉步維艱。或者可以說降低成本已無妙計可言。
置身于當(dāng)今的時代，各個企業(yè)都需要構(gòu)建具有正統(tǒng)性、綜合性的經(jīng)營體系，這樣的體系能夠充分發(fā)揮員工的能力，激發(fā)員工的工作積極性，促使其熟練地運(yùn)用機(jī)器、設(shè)備，并徹底消除浪費(fèi)。
“徹底消除浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想。在前文，我已經(jīng)針對這種基本思想的兩大支柱（即準(zhǔn)時化和自働化）進(jìn)行了論述。豐田生產(chǎn)方式植根于日本特有的土壤。
盡管如此，我認(rèn)為，在全世界面臨經(jīng)濟(jì)低速增長的今天，對任何行業(yè)來說，這都不失為一種有效的經(jīng)營體系。
02
重新審視浪費(fèi)的危害性
豐田生產(chǎn)方式是一種徹底的消除浪費(fèi)的方式，是一種通過消除浪費(fèi)來提高生產(chǎn)率的方式。
所謂生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)，指生產(chǎn)上只造成成本增加的各種情形。
例如，過多的人員、過量的庫存、過剩的設(shè)備都是如此。無論是人員，還是設(shè)備、材料和產(chǎn)品，一旦超過必要的數(shù)量，就只能帶來成本的增加。加之，這種浪費(fèi)還可能會衍生出次生浪費(fèi)。
比如在人員過剩的時候，人們常常會刻意給他們找點活干，這樣就會造成額外的動力、材料方面的費(fèi)用支出。
這就是次生浪費(fèi)。
不過，最大的浪費(fèi)是庫存過剩造成的。
假設(shè)，我們現(xiàn)在的庫存過剩了。工廠如果容納不了這些庫存，就需要蓋新的倉庫。接著，就必須雇用搬運(yùn)工，把產(chǎn)品運(yùn)到新的倉庫里去。
此外，我們還需要給每個人購置一臺叉車。在倉庫中也需要安排一些人手從事防銹、庫存管理的工作。同時，因為庫存產(chǎn)品容易生銹，發(fā)生損壞，在從倉庫取出使用之前，還需要有人進(jìn)行檢修。
產(chǎn)品一旦存入倉庫，我們就要實時掌握各種產(chǎn)品的數(shù)量。為此，庫存管理部門就需要花費(fèi)相當(dāng)數(shù)量的工時。而且，在庫存超過一定的限度后，就會有人想著要引進(jìn)計算機(jī)來管理庫存。
我們一旦沒能準(zhǔn)確地掌握這些庫存的情況，就會遇到缺貨的問題。盡管我們每天都開足馬力地拼命生產(chǎn)，但如果還會出現(xiàn)缺貨，可能就會將問題歸結(jié)為生產(chǎn)能力不足，于是，就有可能在下個財年的設(shè)備投資方案中增加投資預(yù)算。一旦新設(shè)備開始工作，庫存又會進(jìn)一步增加。
舊的浪費(fèi)會引起新的浪費(fèi)。這種惡性循環(huán)隱藏在生產(chǎn)現(xiàn)場的角角落落。如果生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、監(jiān)督人員，不能對于“什么是浪費(fèi)”“浪費(fèi)是怎么產(chǎn)生的”等問題有正確的認(rèn)識，浪費(fèi)的惡性循環(huán)會立即顯現(xiàn)。可以說，這種危險是時時刻刻存在的。
我在這里所列舉的人員、叉車、運(yùn)輸用的筐、建筑物、計算機(jī)、設(shè)備等都是浪費(fèi)，都是由過剩的庫存引發(fā)的次生浪費(fèi)。
以上的例子是在假設(shè)最壞的情況下發(fā)生的。我認(rèn)為，在豐田汽車的生產(chǎn)現(xiàn)場不會發(fā)生如此嚴(yán)重的浪費(fèi)，但是類似的現(xiàn)象也是很容易發(fā)生的，只是程度不同而已。以上所說的一次浪費(fèi)、次生浪費(fèi)等都會被列入直接工時費(fèi)、間接工時費(fèi)、折舊費(fèi)、一般管理費(fèi)，從而造成成本的增加。
如此想來，我們絕對不能忽視由浪費(fèi)造成的成本增加。
如果我們忽視了這個問題，浪費(fèi)就有可能將僅占銷售額百分之幾的利潤全部吞噬掉，甚至讓整個企業(yè)的經(jīng)營陷入危險的境地。豐田生產(chǎn)方式之所以把降低成本作為根本目的，就是因為我們擁有上述的成本認(rèn)識。
在此，我必須再一次強(qiáng)調(diào)，如果不能樹立徹底消除浪費(fèi)的思想，即使引入豐田生產(chǎn)方式也是沒有任何意義的。
03
對浪費(fèi)進(jìn)行徹底分析
我認(rèn)為要想徹底消除浪費(fèi)，樹立以下兩條基本觀念是關(guān)鍵所在。
第一，提高效率必須立足于與削減成本相結(jié)合。此時，我們必須沿著如何讓最少的人員生產(chǎn)所需數(shù)量產(chǎn)品的思路展開思考。
第二，著眼于每一個工人、工人所工作的生產(chǎn)線、以生產(chǎn)線為中心的整個工廠，樹立工廠整體的效率提升立足于每個環(huán)節(jié)效率提升的思維、觀點。
接下來，我會針對這兩點進(jìn)行具體論述。
在經(jīng)歷了1950年由豐田生產(chǎn)第一線人員削減所引發(fā)的勞資糾紛、之后的朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)所帶來的特需景氣之后，我們開始思考如何在不增加人手的條件下實現(xiàn)增產(chǎn)這個重大課題。作為生產(chǎn)現(xiàn)場的一個負(fù)責(zé)人，我是這樣將自己的想法轉(zhuǎn)化為行動的。
假設(shè)在一條生產(chǎn)線上，10個工人一天可以生產(chǎn)100件產(chǎn)品。那么，基于這樣的現(xiàn)狀，我們就可以計算出，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是平均1天100件，人均生產(chǎn)率是1天10件。
然而，如果仔細(xì)觀察生產(chǎn)線、工人們的動作，就會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)出過剩、窩工等問題，而且相同的時長、不同的日子之間產(chǎn)量也會參差不齊。
假設(shè)作為改善措施，我們成功地削減了兩個工人，即8個工人就能夠達(dá)到一天生產(chǎn)100件產(chǎn)品的水平。那么如果不削減那兩個工人，看似10個工人一天就可以生產(chǎn)125件，可實現(xiàn)25件的能力提升。
然而，實際上，以前10個工人原本就具有一天生產(chǎn)125件的能力，只是出于多余的操作、產(chǎn)出過剩的原因，那25件被浪費(fèi)掉了。
綜上所述，如果我們能夠樹立無論從每個工人來看，還是從整個生產(chǎn)線來看，真正需要做的事才是工作，其余都是浪費(fèi)的觀念，那么就有了下面的關(guān)系式：
現(xiàn)有能力=工作+浪費(fèi)
（作業(yè)=勞動+浪費(fèi)）
消除浪費(fèi)，將工作的比例提高到接近百分之百的水平才是真正的提高效率。不過，遵循豐田生產(chǎn)方式，我們只能生產(chǎn)所需數(shù)量的產(chǎn)品。因此，我們需要結(jié)合這個所需數(shù)量，削減不必要的人員、過剩的能力。
為了適應(yīng)豐田生產(chǎn)方式，徹底查明所有浪費(fèi)的環(huán)節(jié)是先決條件，主要如下：
● （1）產(chǎn)出過剩所造成的浪費(fèi)；
● （2）窩工所造成的浪費(fèi)；
● （3）運(yùn)輸過程中的浪費(fèi)；
● （4）加工過程中的浪費(fèi)；
● （5）庫存階段的浪費(fèi)；
● （6）動作上的浪費(fèi)；
● （7）生產(chǎn)次品所造成的浪費(fèi)。